管理创新中辉煌，文化融合中凝聚

　　“天山股份”股票在深交所挂牌交易。新疆天山水泥股份有限公司从诞生起，仅仅用了6年的时间，便从一个年产水泥45万吨的单体企业，快速成长为西北地区最大的水泥经营商和最大的油井水泥生产基地。目前公司水泥产能占全疆的60%以上，市场份额占全疆的50%，在新疆水泥市场居于主导地位，并位居国内十大水泥企业第五位。其高标号水泥在新疆区域重点工程覆盖率达90%以上，特种水泥市场占有率超过80%。天山股份创造了一个以传统建材产品为主业的企业在相对独立和封闭的区域市场环境中，实现快速扩张和经济能量放大的奇迹，实实在在地快速成长为新疆建材行业的巨人，取得这样骄人的成绩与公司先进的企业管理文化息息相关。
　　管理升级新建扁平式组织结构
　　在相对独立和封闭、经济欠发达的市场环境中，天山股份走出了一条通过兼并、收购，实现企业规模迅速扩大的成功之路。实施这种并购战略对天山股份自身能力提出了巨大的挑战：必须具备独具特色的竞争战略、科学的管理控制系统、强大的营销能力和高素质的员工队伍，才能通过自身管理模式的嫁接和新的管理理念的导入，使并购后的企业整体变得充满竞争活力，实现企业经营和管理的整体升级。
　　天山股份以行业先进企业管理水平为目标，用“6S”系统管理理念，向企业管理的深层次拓展，持续不断地提升公司管理水平。降低低效、无效资产的占用，减少低效的管理活动，清理重复低效的岗位、机构，真正体现“管理出效益”。在各项规范管理的实施中，规范重点环节的流程，不断灌输“提高执行力就是提高竞争力”的理念。
　　依照公司6S的总体要求对本部门各管理要素进行深入管理，市场部从提高岗位管理效率和实施高效扁平化管理出发，2006年对岗位和部门内部机构进行了调整，设立管理科、成立法制科，将业务划分三个片区进行管理，内部考核重在月度过程考核、控制；财务部对本部门考核制度进一步完善；销售总公司从降低低效岗位入手，提出“1－2－3”管理思路，提出两个提高：后勤人员要提高工作效率，销售业务人员要提高销售效益。通过岗位调整和人员分流对同一市场区域的分公司的整合，提高了销售效率，降低销售成本和运营费用，减少公司对重点、专业客户的管理层次。
　　目前天山股份各部门职能进一步完善，具体组织管理结构为：总部－事业部制。事业部制为非法人的、股份公司派出的行政管理机构，以生产经营销售区域划分，共分为4个事业部和2个公司。公司在发展中，由生产经营型向运营为主、兼有战略、职能管理型转变。按不同区域划分组建各事业部，形成扁平式管理结构，个控股公司按区域划归各事业部管理。总公司负责经营资源、人力资源的统一配置、财务的集中管理和最佳经营管理方式的传播，子公司以经营为核心，以追求运营效果最大化为目标的管理模式。
　　管理工作提升保证了全面恢复公司的经济效益，使得2005年公司经营管理工作成为公司历史的转折点。
　　成本领先优化价值链
　　现代企业运营是一个从生产前期市场调研到销售后期跟踪服务的包括多项内容的系统过程，是由研发、采购、物流、制造、销售、服务6个环节组成的一条价值链。作为上市公司，天山股份对企业的目标十分明确，就是最大限度地提升企业的市场价值，为股东和用户创造价值。公司始终将成本领先作为首要的竞争战略。突破制造业企业降低成本只关注生产制造系统的传统思维定式，通过严格控制驱动成本的各项因素，重新整合价值链，从价值链各个环节的优化中获取持久的成本优势。
　　整合供应商，统一招标，实施集中采购
　　供应商提供的生产要素直接影响到制造企业生产的好坏、成本的高低和产品质量的优劣。天山股份充分认识到供应商的重要地位，并对大宗原燃材料的供应商进行了分类筛选，选择企业信誉好，供应能力强的供应商，与其建立长期战略伙伴关系，进行大规模的集中采购，对旗下子公司实行联合供应，原燃材料资源共享。在此基础上，天山股份还对包装袋、石灰石供应商、耐火、耐磨等大宗消耗材料实施集中采购，获得了可观的成本优势。
　　整合运输资源，集中运输供货，优化物流系统
　　在地域广阔的新疆，对于水泥这种实物体积相对较大的产品来说，合理优化的运输路线，是降低企业成本的关键环节之一。天山股份根据所属子公司的地域分布情况，根据生产和销售的实际需要，设计合理的运输路线，使天山股份实现了优于市场价格的运输成本，形成了规模效益。
　　整合生产环节，再造生产流程
　　天山股份把精细管理落实到生产流程的每一个环节，量化到每一个职工，强化工艺和设备管理，以此降低能耗、电耗，挖掘设备潜能，提高台时产量，整体提升并购企业的工艺技术水平和劳动生产率，使企业效益大幅增加。
　　整合营销网络，客户资源共享
　　销售渠道是由产品扶持起来的，而以客户为基础的成功的渠道一旦形成又会反过来对产品的销售、生产和开发产生影响。为了让这一渠道顺畅，天山股份总部设有供销总公司，巴州等地区设有事业部，负责销售市场的整合，营销网络的建立，对客户资源进行合理配置。
　　文化融合形成企业凝聚力
　　世界经济一体化和区域经济一体化，加快了企业之间并购进程，然而，在企业并购后整合过程中最大的隐患是不同企业之间的文化差异，这种从员工思维模式、价值观念到企业经营理念，从企业管理制度到员工行为规范等各层面无所不在的文化差异能否真正融合，决定着企业并购战略的成败。天山股份管理层非常清醒地认识到文化整合的重要性和艰巨性。
　　天山股份先后兼并、收购、联合托管了19家企业，盘活了数亿元资产。企业并购意味着各种生产要素的重组，对新纳入的企业整合不好就会是一盘散沙，天山股份对被并购企业采取的管理方式是文化整合与制度创新，把优势文化更加深层次移植、融化于整合新生的企业中。总公司企业文化部、人力资源部设计“天山文化”的宣传导入方案，并组成专门队伍深入到被并购企业，进行公司文化的全员培训，进行员工治理制度重建。文化的渗透与融合大大缩短了企业并购后的磨合期，使被并购企业的员工形成共同的价值观和共同的理想追求，极大的增强了企业的凝聚力。
　　以人为本，打造企业快速成长的引擎
　　公司在企业现代化管理中突出人的现代化，将培育人作为企业经营的重要目的之一，创造一个使人的潜力能够充分得到发挥的企业环境，“给每位员工机会”是天山股份的追求。把公司总部或核心企业的管理、技术骨干通过竞聘、考核，选派到企业的关键岗位，着力培养具有时代特征和卓越能力的员工队伍。
　　创建“学习型组织”，是天山股份坚持以人为本，建设高素质员工队伍的努力方向之一。天山股份管理层坚信，未来最成功的企业是能够使企业各层次的人员全身心投入、并持续不断学习的组织。培训投入已经成为天山股份培育核心竞争能力的战略投资，这种投资的回报就是一支具有市场竞争能力的人才队伍的形成和企业绩效的稳步提升。
　　培育精神，构筑企业持续发展的基础
　　企业精神是信息化了的群体意识，反映了企业员工共同的价值追求，具有强大的生命力，是支撑企业持续发展的基础。天山股份“凝聚坚强，创造卓越”的企业精神，在质量、科技、管理、经营各项工作中无时不得到充分体现。
　　注重企业形象的塑造。天山股份注重对企业有影响的事件进行宣传，增强企业的感召力。通过企业文化识别系统的设计，统一员工着装，统一企业建筑物、运输工具外观，统一企业标识等等，使天山南北各公司和各子公司显示出团队的一致性和认同性，增强了员工对企业的归属感。
　　注重企业文化的相互融合，取长补短，以企业文化激励和鼓舞企业员工，以企业文化驱动经营管理。做到企业文化内化于心，固化于制，外化于行。
　　向创建国内一流大型企业的目标迈进
　　公司“十一、五”发展愿景，标志着公司以水泥主业做优做强、向创建国内一流大型企业的目标迈进。2006年，天山股份将以“6S”管理工作的具体要求为标准，在2005年的基础上，向管理深层次拓展。通过持续不断的推进，达到管理增效的目的，提升企业核心竞争力。
　　要实现公司的愿景，天山股份提出了在战略实施、人力资源培育、技术创新管理、经营管理水平、企业文化建设等的具体推进目标和措施。在经营管理活动中注重企业经营净现金流，继续改进物流系统的管理职能，充分发挥大采购的优势，降低采购成本，加强风险管理，以信息化技术为手段，实现事业部之间的物资采购统一管理和物资物流信息的共享，降低低效和无效物流，减少费用；提出了强化财务管理职能，在统一财务管理制度基础上，加强、完善、提高内部控制管理，做好财务、税务规划；充分利用国家级技术中心和博士后工作站的政策优势，多渠道争取资金，开展水泥及相关产品的工艺及设备技术研究，确定合理的技术指标，体现产品差异化，提高技术创新为生产经营的服务能力。坚持“竞争是根本、竟合是手段”的竞争合作方针，加强对市场判断把握，制定与实施灵活的销售策略，提高市场应变的能力，营销效率和营销水平，实现公司经营目标。
　　天山股份，正在按照以新疆区域和国内重要经济发达地区相结合的产业布局，以适应企业快速发展、适应市场激烈竞争的精英团队和员工队伍迈入国内大型先进企业行列，并力争向国际先进行业企业靠拢。
　　管理制度的创新和强大的文化融合能力，定会让天山股份在未来的产业竞争中保持持久的优势。