浅论企业文化创建的“七种武器”

　　闽企在中国大陆具有举足轻重的地位，仅以服饰与运动两大行业来看，行业内均拥有众多在中国较具影响力的品牌。在行业繁荣的背后，笔者注意到，闽南绝大部分企业的运营重心，无一例外，都是着眼于品牌营销。无论是广告投入、形象推广、厂房建设还是在人才招聘上，均以促进品牌的市场推进为核心。与之相对应的是，企业在考量运营业绩上，也单纯以年度或某一阶段的市场销量为硬指标，一切以争取利润最大化为目标。言必谈品牌、事必论销量、人必做市场，是目前闽企的突出现象。
　　除了行业一线企业之外，业内对企业文化的重要性大多未能充分认识，或浅尝辄止，或无动于衷。随着中国商业环境的成熟与行业竞争的升级，企业文化一旦被边缘化，将在相当程度上制约企业的可持续发展。当然，也有很多企业对于如何创建企业文化感到力不从心，不知如何下手。为此，笔者就企业文化的创建，略谈一二。
　　文化内涵要融合地域人文特征
　　闽南地区之于闽企，是一个生于此、长于此的故土。可以说，闽南地区的历史人文为闽企的成长、成功提供了土壤、水与空气。例如，晋江纺织服装行业之所以能成为中国重镇之一，源于自南宋时代始，晋人南渡耕织、海丝贸易的历史传承，这其中，无论是生产工艺，还是经商观念，都影响到现在。因此，闽企创建企业文化，不能脱离地区人文特征。
　　蒙牛企业文化概念是“草原文化”、海尔企业文化概念是“海文化”、九牧王企业文化概念是“长青林文化”……名不正则言不顺，企业文化概念的提炼是否恰当、是否独特也是企业文化与同行区隔的关键所在。以九牧王为例，“九牧传芳”是闽南林姓家族人人称道的传奇故事，讲述的是宋代林姓先祖“一家九牧”（一个家庭中有九个儿子官至刺史）的历史典故。九牧王以此为文化蓝本，以“九牧传芳”引申为“企业家庭式教育”的理念，加以引导，转化成建设学习型企业的目标。
　　与地域人文融汇贯通，正是这些企业在建设自身企业文化过程中的独到之处。
　　文化体系要“传承传统”
　　企业文化是对过去的总结、整理、丰富与更新，这需要正确对待企业曾经甚至现在还在保留的传统。文化需要-全球品牌网-一脉相承，企业发展过程中总会有很多传统沿袭下来，这些传统是企业文化的积淀。当然，也会有很多过去的经验或手段不适应企业的发展，该抛弃的就抛弃，该丰富的就丰富，该更新的就更新，该整合的就整合。
　　以“扬弃”的两分法对待企业原有传统，是企业文化取精华、去糟粕的方法所在。倘若与企业优良传统绝对割裂，再新的名词或观念，均易于造成价值观的混乱，员工自是无所适从。
　　内容纲目要“丰富创新”
　　“凡事八字方针”是民营企业内部文化的通病，这与意识形态常规表达带来的影响不无关系。生产是“紧张、有序、安全、周密”，目标是“脚踏实地、志当凌云”，工作是“严肃、认真、团结、拼搏”，管理是“人人有事、事事有人”……还有很多企业直接生搬硬套，都把海尔的“OEC理论”（日事日毕、日清日高）奉为圭皋，既没有结合企业实际情况，更甭谈创新了。
　　以笔者服务的九牧王为例，企业文化在理念的创作表述中，就充分考虑基层员工的理解能力，尽可能以易于传播的口号进行论述。其原有的行为规范是：“以诚相待、相互尊重；讲究公德、遵纪守法；有效沟通、理解合作；积极配合、信赖团队；承担责任、敢于决策；解决问题、不断创新；严谨务实、认真敬业；廉洁自律、品德为先；质量为本、精益求精；客户第一、服务致胜；提高绩效、节约成本；开拓进取、永远学习。”这种表述是企业追求“高、大、全”的传统表达，要求充分但记忆度不高，经常流于形式。创新后以“用心、耐心、好情绪”代替原有的表述进行宣导，应该肯定的是，这种创作创新让基层员工极大地缩短对观念的认知时间、迅速获得认同并深入人心。
　　对内对外传播要“广而告之”
　　企业文化不单要在内部的广泛推行，也应透过多种渠道、多种形式向外传播。企业文化既是在企业内部建立所有成员之间共同的信仰，也需要将企业的价值观向社会传达，因为，这也是企业为社会奉献的财富之一。善用媒介、主动传播、做活影响。例如，海尔的砸冰箱事件，已过20年，还是经常见诸报端，就是善于利用媒体做活企业文化公关活动的范例。再例如九牧王，利用每年两度的产品订货会期间，针对代理商、加盟商、供应商以及销售一线的店长、导购员开展企业文化专题讲座，让九牧王的合作伙伴不断融入九牧王“文化共同体”中。
　　大范围、长时间、多层次地广而告之，是闽企在传播自身企业文化应该注意的重要方法。
　　自上而下要“整合宣导”
　　在闽企业内，有很多人认为“企业文化不过是企业家文化、老板文化”。这种说法有一定道理，却也有失偏颇。优秀的企业家往往在企业文化建设中走在前列。然而从整体上说，我国民营企业家中认识到企业文化重要性的还太少，有能力建设好企业文化的更是少之又少，在闽南的民营企业中尤为如此。即使在比较成功的企业当中，在企业文化的定位、企业文化的创新机制、企业文化与企业制度的磨合等方面，也存在这样那样的问题。企业家是企业文化建设的首要主体，也就肩负着企业文化在落后的土地上重新构建的重任。
　　因此，企业文化首先应当是企业家文化（因为企业家的观念是构成企业文化的最根本传统，也是企业得以生存、发展的前提因素之一，是企业文化的首席推行者）。但同时，更应当成为所有企业成员的文化（因为员工是企业内部主要的传播者与执行者）。所以，笔者认为，企业文化的目标定位，不单是企业领导层，也不是中高层管理人员的“专利”，应该是自上而下的、全员受训的精神洗礼，唯有如此，才能形成同心同德的统一战线。
　　理念结合实践要“落地生根”
　　正所谓“挂在嘴上，贴在墙上，写在纸上，就怕没记在心上”，企业文化最怕形式主义与口号主义。确保文本与案例一致、理论与实践一致、口号与行动一致，是企业落地生根的关键所在。比如有的企业宣扬“学习是员工最大的福利”，却很少主动为员工创造培训的机会。有的企业宣称“客户的意见是我们最好的鞭策”，坑瞒消费者的恶劣行为却经常被曝光。如此种种，均是“说”与“做”并不和谐匹配的现象，是对企业文化最大的杀伤力。
　　保持员工参与热情要“激励考核”
　　企业文化推行过程中如何让员工保持高涨的参与热情，在于激励与考核措施的充分运用。具体方法有：在公司内部，每年举办若干次企业文化专题演讲比赛，以员工的亲身体会宣导企业文化，评选出优秀演讲员工作为企业文化的代言人给予宣传；从各地分公司、总部管理部门到生产部门，每月开展企业文化部门内训，每三个月进行企业文化考核，设立合理的奖罚标准，纳入部门目标管理体系与员工绩效评估体系，并民主评选企业文化先进单位和实践标兵；还比如以部门为单位，发动员工撰写符合企业文化理念的身边故事（技术创新、流程改良、品质提升，等等，均可），从中精选，树立典型人物典型事件。
　　总而言之，激励与考核是维持员工参与热情的软硬两手策略，运用得当，其益无穷。