三一集团

　　三一集团简介
　　三一集团有限公司始创于1989年。十八年来，三一集团秉持“创建一流企业，造就一流人才，做出一流贡献”的企业宗旨，打造了业内知名的“三一”品牌。目前，三一集团拥有员工19000余人，总资产131.64亿元。2006年，全年实现销售总额81亿元、净利润6.58亿元，上交税金5亿元。2007年 1-6月，实现销售额62.61亿元。
　　三一集团主业是以“工程”为主题的机械装备制造业。主导产品为建筑工程机械（包括全液压混凝土输送泵、混凝土输送泵车、混凝土搅拌站等）、路面机械（包括平地机、全液压压路机、沥青摊铺机、沥青搅拌站、铣刨机等）、挖掘机械、桩工机械（旋挖钻机等）、履带起重机械、非开挖施工设备（水平定向钻等）、港口机械（集装箱吊运机等）、煤炭机械（掘进机、采煤机等）全系列产品。
　　目前，三一已全面进入工程机械制造领域，其中混凝土机械、桩工机械和履带起重机为国内第一品牌，主导产品混凝土泵车已全面取代进口品牌，国内市场占有率居达56%，居国内首位，且连续三年产销量居全球第一。
　　三一是全球工程机械制造商50强、全球最大的混凝土机械制造商、中国企业500强、工程机械行业综合效益和竞争力最强企业、福布斯“中国顶尖企业”，中国最具成长力自主品牌、中国最具竞争力品牌、亚洲品牌500强。核心企业三一重工于2003年7月3日上市，是中国股权分置改革第一家成功的企业，目前市值居中国工程机械上　　市公司之首。
　　三一秉承“品质改变世界”经营理念，将销售收入的5%用于研发，致力于将产品升级换代至世界一流水准。拥有国家级技术开发中心和博士后流动工作站，拥有授权有效专利334余项和50多项核心技术。荣获国家科技进步二等奖、中国驰名商标、全国“免检产品”、中国名牌产品。2007年10月，由三一重工自主研制，代表国际最高技术水平的66米臂架泵车问鼎吉尼斯世界纪录。
　　在国内，三一建有上海、北京、沈阳、昆山、长沙等五大产业园。在全球，三一建有12个海外子公司，业务覆盖达130多个国家，产品批量出口到80多个国家和地区。同时，三一已在印度、美国相继投资建设工程机械研发制造基地，下一步还将在比利时等国投资建厂。
　　三一集团成员企业：三一重工、三一重机、三一汽车、三一重装。
　　三一集团的企业文化
　　无论是站在湖南和全国，还是放眼全球，作为一家民营企业，三一集团有限公司的发展无不让人称奇。三一集团创始于1989年，从一个最初仅有几百万元资产的山村小企业到年销售收入过30亿元的全国知名企业集团，三一只用了仅仅10年时间，年均80%的增长速度堪称世界同行第一。如今，三一集团下辖三一重工等七家子公司，并在海外设有分支机构，在工程机械行业已名列三甲，在工程车辆行业又异军突起。2005年实现销售额58亿，利税7.6亿，集团净资产达33亿。
　　2004年4月，三一首次亮相德国慕尼黑国际工程机械展销会，世界排名前几位的重工巨头卡特彼勒、沃尔沃、宝马无一例外地前来展台参观，对这个来自中国的“黑马”让竞争对手惊呼：“要重新认识中国的工程机械制造业。”与此同时，三一又成功入选“中国500个最具价值品牌”、“中国最佳运营绩效公司50 强”，跻身“中国工程机械市场最有影响力品牌三强”。
　　三一的迅速成长，凭的是什么？小企业做事，大企业做人，小企业靠权力管理人，大企业用文化管理人。正是三一集团一系列领先的时代精神和价值观念所营造的三一文化，吸引着来自五湖四海的同仁志士，为三一事业献力献策，共同铸就了三一辉煌的历史，也为三一光辉灿烂的美好明天铺垫了坚实的基础。
　　三个一流的三一使命
　　“三一”的内涵源于“创建一流企业，造就一流人才，做出一流贡献”的公司宗旨，这是梁稳根创业团队创业时的抱负。如今，这成为三一文化最重要的组成部分和核心价值取向。
　　第一，创建一流企业。三一集团紧紧抓住全球产业分工重组的机遇，发誓创建一个像美国IBM、日本丰田一样的世界一流企业。在所涉及的产业里，三一人正在努力整合产业链中附加值最高的环节和最优秀的社会资源，他们要做到市场占有率第一、品牌影响力第一、资本号召力第一、人才拥有量第一。正是这一文化理念让三一人进行企业战略决策时不盲目跟风，也不好大喜功，即使在许多民营企业急剧膨胀发展时期，三一依然保持十分的冷静，专注核心业务。这让三一在许多民营企业深陷产业多元化泥潭的时候仍然能够稳健发展。三一的核心企业—三一重工，也正逐步成为中国工程机械行业的第一标志性企业。
　　第二，造就一流人才。三一人并没有将造就人才简单地理解为企业实现自身使命的一种手段，而是作为企业追求的终极目标之一。他们站在国家、社会与人类文明进步的高度来看待一个企业：造就人才其实是一个优秀企业责无旁贷的社会责任。他们认为没有员工个人梦想的实现，要实现组织目标是不可能的，也是不仁义的。因此，三一集团倡导开展“三个一”活动，即“读一本好书、做一个好人、献一条好策”，通过各种方式开发人力资源，鼓励员工学习进取，提高自身素质，注重员工职业发展。三一的目标是要使自身成为人才追随的乐园，成为员工人力资本增值最快的平台，不断为社会培育一流的人才。
　　第三，做出一流贡献。在工商注册时，三一集团就坚持给企业性质烙上了“社会型”企业的印记，这向社会传递了一个重要的信息—三一不是某个人的企业。三一践行着做出一流贡献的使命：为社会提供着越来越多的工作岗位，去年纳税位列中国民营企业纳税榜前三名：以广泛而深入地影响与改善人类生活和生产方式为己任，执着于为社会创造足够多、足够好的产品；以身试法建好一块试验田，培育和传播一套适合中国国情的优秀企业文化，为千千万万的中国企业提供经验。三一人正是奉行这样的时代观念为祖国的经济建设和改革开放做出了一流的贡献，也为振兴民族工业、再现祖国的辉煌而竭尽全力。
　　自强不息、产业报国的企业精神
　　自强不息、产业报国，这是三一集团对自身所生存和发展的社会环境的最高理解和承诺，体现了三一人强烈的爱国主义精神和炎黄子孙的自尊、自豪、自强感，这也是三一文化的主旨和灵魂。1994年，面对重工领域德、日、美三国公司一统天下的局面，三一创始人梁稳根一语惊人：“没有夕阳的产业，只有夕阳的结构和技术。”三一当时做了几件事：在所有员工中统一思想，以振兴民族工业为己任；直面问题，探索走高新技术提升传统产业之路。他们一方面是要解决中国工业多年来积累的深层次矛盾，一方面是要收复洋产品抢占的市场。正是在这样的境况下，三一以“自强不息、产业报国”的企业精神，扛起耕耘民族工业实验田的大旗，用高科技改造提升传统装备工业，走出了民族装备工业的振兴之路。
　　“五星红旗迎风飘扬，胜利歌声多么响亮……”这首让三一人为之热血沸腾的歌，伴随着每一天的开始，响彻在三一园区的每一个角落，激荡着每一个三一人心间那份“自强不息”的“产业报国”情。
　　一切为了客户、一切源于创新的经营理念
　　买方市场下，客户成为稀缺资源，成为企业争夺的焦点。三一以灵敏的市场触觉感受着这一变化，并及时地进行着服务管理模式的变革。三一首先树立了“一切为了客户”的服务核心理念，并要求在一切有能力做到的环节上实现与客户的良好互动，为企业积聚可持续发展的竞争优势。他们因此建立起一套切实可行的制度：顾客投诉处理机制、一机(所售机器)一档制、服务指标检测管理制、完善的客户培训体系等等。率先在全国开通800客户服务电话，组建了遍布全国的分公司、办事处和服务站网络，并斥巨资实施三一CIMS工程，建立起产品的制造、调试、试用、质检、安装、排故、维护全过程的监督管理系统。一个企业大部分东西是可以学习和模仿的，但少数个性化服务却模仿不了，正是这些服务锻造了三一集团又一核心竞争力。
　　“不断创新，我们未必会拥有一切；但如果停止创新，我们必定一切没有。”三一人找到了进军重工领域的突破口，那就是始终把创新看成是企业存在和发展的原动力，把高新技术打造成企业发展的核心能力。集团成立三一研究院，每年以高于行业平均水平3倍的投入进行科研开发，近300名工程技术专家夜以继日地进行科技攻关和技术突破，采用先进技术与设在美国、法国和香港等地的三一工程师办公室实现全过程交互式并行设计、研究和开发。他们不惜重金在全国网络人才，一批工程机械行业的精英聚集到三一的麾下。“如果我们已经做得很好，若不创新，明天就会落后，后天还是要被淘汰。”这就是三一集团的创新文化。
　　疾慢如仇的三一作风
　　三一集团诊破企业的通病，创立了“令行禁止、疾慢如仇，严格精细、追求卓越”的行动指南，体现了三一人投身事业热烈的狠劲和狂劲。在三一，有一条给人警醒的标语：“疾慢如仇”，这四个字体现了三一的市场观和服务观，也是集团要求每一位员工必须具备的工作作风。三一文化的一个重要精髓就是“疾慢如仇”，强调以最快的速度对市场、对客户做出反馈，以最快的速度推出新产品改进新工艺，以简洁明快日事日清的风格做事。从1999年以来三一相继推出混凝土泵车、压路机、挖掘机等10多个系列新产品，每个产品从立项到上市都不超过一年。如沥青混凝土摊铺机，2000年8月才决定开发，次年4月样机就已下线，6月产品就走入市场，国内外企业几十年研制这一设备的历程，三一不到3年便已走完。
　　在《财富》杂志就“最令人羡慕的公司”所进行的一项调查中，最能代表企业整体卓越性的指标是吸引、激励和保留优秀人才的能力。而那些公司的首席执行官们说，企业文化是他们提高这种能力的最重要机制。小企业做事，大企业做人，小企业靠权力管理人，大企业用文化管理人。三一文化已渗透内化到公司员工工作和生活的方方面面，激发着三一人朝着“2010年实现年销售收入300亿元”的目标奋进。
　　三一集团：企业强大的逻辑
　　“这是一个诞生千亿元中国公司的时代”，企业家似乎根本不可能“有意识地控制自身的发展速度”。但究竟具备什么样支撑条件的公司才能真正抓住成为“千亿元公司”的机会？速度会带来混乱，速度也可能掩盖混乱，但“乱中求胜”能一再上演吗？
　　2004年开始的时候，48岁的湖南首富、三一集团董事长梁稳根，以惊人的大手笔为公司重新绘制了一幅宏伟发展蓝图。他在海南三亚召开的集团董事会上宣布，2004年营业额要做到100亿元，2010年要达到600亿元。而仅仅不到一年前，2010年的目标数字还是300亿元。
　　在上述令人神往的数字下面是这样的基数：2003年，三一集团的营业额为30多亿元。事实上，从1986年做焊接材料起家、1993年更名三一集团并进入重工制造领域，到2003年实现30多亿元的年营业额、成为“民营重工第一人”，这个历程耗去了梁稳根十多年的时间。这种发展速度和梁稳根名字中的“稳”字倒十分匹配。但接触过梁稳根之后，就会发现他其实是个特别“急”的人。在三一的园区里以十分显眼的位置四处张贴的标语“疾慢如仇”就是他的座右铭。梁稳根还下了这样的断语：“未来10年是中国产生1000亿元规模企业的10年，是产生世界一流企业和企业家的10年。中国企业成为世界一流企业的潜力、环境和条件，前所未有！”
　　“先做大还是先做强”是中国企业界一个历时已久的争论，但实际上所有企业都希望做大，而且都希望以奔跑的速度做大。这个目标本身无可质疑，问题是提出这个目标的企业能否把做大的冲动演化为相对有迹可循的、可控的、有持久可能的方式，使得成长冲动得以实现并持续地实现。
　　信奉“人类因梦想而伟大”的梁稳根想要在多年蛰伏而一朝崛起之后抓住做大的良机，在自己的年龄还不算老的时候目睹一个产业帝国的诞生。2003 年7月三一集团的旗舰企业三一重工在A股上市并募集资金9亿元，2003年三一集团的营业额增长率达到超出预想的100%，这些振奋人心的消息让梁稳根更加认定自己面临一个绝好的发力时机。他把手从重工伸到了重机，伸到了更远的重型卡车、客车甚至通信设备制造业。如此全面开花的多元化，三一集团会发生怎样的演变？
　　重工之变
　　三一重工是三一集团的龙头。梁稳根谋求做大，首先得从重工这个让他功成名就的老行当上打主意。1993年，梁稳根开始研究混凝土输送泵等工程建筑机械，进入向来只有国企涉足的行业——重型机械制造领域。他所选择的是一个典型的缝隙市场：建筑机械中的拖泵产品，其资本要求相对较小，加工检测的投入要求相对较低，而三一重工相对于国外企业和国有企业更灵敏的市场反应速度、服务支持及成本领先优势为他们赢得了生存空间。现在，三一重工的拖泵和泵车产品已经占有国内市场40%的份额，成为整个公司现金流的主要来源。2003年7月在A股上市的三一重工当年实现主营业务收入20.88亿元，同比增长 121%；净利润3.25亿元，同比增长55%，在上市公司中可谓鹤立鸡群。
　　但缝隙市场的特点就是成长空间有限。三一重工在赖以发家的拖泵市场上已牢牢确立了领先地位，可这个市场每年也就几十亿元的空间，份额已有40% 多的三一重工只能立足于维持现有市场份额，通过整体市场的增长来谋求销售额有一定的增加，总体策略是以稳为主。再想发展，只能寻找新的产品。于是，三一重工几乎上马了工程建筑机械行业中的全部主流产品，在国内工程机械市场的8个主要产品单元中，除了挖掘机生产没有涉足外，包括拖泵、泵车、摊铺机、搅拌运输车、平地机、压路机和推土机在内的7种产品，他们都全方位进军。
　　产品线一拉开，三一重工的制造能力因此遭遇挑战，生产常常处于救火状态，延期发货现象也出现了。此外，大量新产品的研发使得人才缺乏的症结暴露无遗。市场的情况是，高利润、高成长的业务，竞争对手的争抢也十分激烈；而一些市场份额有很快提升的业务，毛利却比原先的领域低很多。三一重工一下子就面临了从经营高毛利的产品向经营低毛利的产品转型扩张的问题。在毛利降低的时候，如何有效地控制成本以及提高资金的周转率，从供应链到营销服务体系的整个经营链条如何相应地转变，就成为必须解决的关键问题。三一重工突然发现，仅仅是做不同的产品而远没有跨越行业界限，需要的能力就很不一样了。
　　在2003年，混凝土机械（拖泵和泵车）创造的收入仍然占到了三一重工主营业务收入的83.8%，而且4项主要业务（混凝土机械、路面机械、其他、配件）中，混凝土机械以43.1%的毛利率远远超出其他三项业务。
　　为了把面临挑战的新业务做起来，梁稳根于2003年5月聘用IBM业务咨询服务部进行组织结构流程重组，拆分业务并组建事业部，同时利用这次机会对管理层进行调整。
　　IBM的咨询顾问为三一重工提交了四种拆分方案，每一种方案都详细列举了各自的利弊。其中值得注意的是第三种方案，这个方案是由梁稳根本人最早提出来的。在这个方案中，梁稳根提出按产品划分事业部，对三一重工进行拆分。但IBM的咨询顾问却认为，三一重工并无必要进行如此按产品细化地拆分，因为公司大部分产品的接近性都很强，客户、营销渠道和服务网络等方面都非常相似甚至重合，过细的拆分很可能带来内部不必要的相互竞争及资源上的重复和损耗。他们向三一重工的管理层推荐了另一个方案，大部分管理层也都赞同这个方案而反对过分细分业务。在高层召开的方案讨论会上，众人发表了上述看法并陈述了各自的理由，但梁稳根最终不动声色地做了决定：“还是选用第三种方案吧。”
　　知情人士认为，这是梁稳根以个人集权管理的方式发展起来后，为保证新业务做成而采取的“分权”措施。他尝试把担子压在事业部的领军人物身上，而不是让公司继续完全依赖自己一个人。这个习惯了集权风格的领导者在公司业务迅速扩张后显然经历了严峻考验。某种程度上看，业务规模越大，集权方式对领导者的挑战就越大，这也是梁稳根决心对公司进行业务拆分、加大授权的一个原因。另外，组织变革必然会导致一些原来的部门级领导升任各子公司或事业部总经理，直接对业务单元的经营目标负责。对他们而言，这不仅仅意味着责任和权力增大，更意味着领导性质的改变，新领导们的胜任能力将面临巨大考验。梁稳根就是要在这个过程中进行“赛马”，看看谁能脱颖而出，以解决管理层迅速拔升带来的管理能力稀释问题。
　　可以说，梁稳根请了IBM的咨询公司，实际上只是想让他们帮助自己完善和细化心目中早已认定的那个方案，使其为大家接受而得以实施。IBM完成了这个使命：用三个月的时间做完了对三一重工的咨询，而最终方案又完全体现了梁稳根一个人的意志。
　　拆分后的三一重工分成了5大事业部：一是泵送事业部，产品是拖泵和泵车；二是路机事业部，产品包括摊铺机、压路机、平地机、转运车等；三是搅拌运输车事业部；四是搅拌设备事业部；五是推土机事业部。
　　事实上，有人曾给三一重工提出过建议：从经营高毛利产品向经营低毛利产品转型，整个运作体系要有非常大的变革，短期内很难产生效益，因此应先尝试一到两个产品，待经营低毛利产品的能力提升之后，再向其他低毛利产品领域复制。比起一下子全面上马所有业务，这似乎是更加明智和稳妥的选择。
　　但梁稳根没有这么想。他看到的是，三一重工除了要继续面对德国的普茨迈斯特和施维英、美国的卡特比勒和英格索兰、日本的小松等知名国外工程机械生产厂家以及以徐工为代表的工程机械老牌国企，还要抵挡更多的国外和国内投资者进入这个行当。这意味着，他要赚到更多的钱并真正成为工程和建筑机械行业的领导者，就必须集结全部的资源、才智以及所有的勇气。
　　疾慢如仇的得与失
　　梁稳根制定“疾慢如仇”这条标语的原因很简单：在三一重工进入拖泵这个市场之前，行业内几乎所有的企业都是国有企业。这些竞争对手有着天然的缺陷，最大的问题就是决策迟缓。而民营企业的灵活性和快速进退的优势，恰恰可以在那些大企业留下的市场空白中求得生存和发展。按照梁稳根的想法，产品一定要尽快进入市场，不必等到所有的东西都做完善了，即便是有缺陷和问题，只要在竞争对手进入之前抢先进入，你就有机会和时间把那些缺陷改正。
　　梁稳根发现，用户购买工程机械的时候，尽管非常重视施工机械的质量、性能和可靠性，但对厂家能否提供及时而有效的维修服务更为看重，因为他们无法承受施工过程中因机械故障影响工程进度而带来的损失。因此，三一重工就采取了快速进入，而用优质售后服务弥补由于“疾慢如仇”所难免导致的产品质量不足的快速进退的办法。
　　在这个思路指导下，三一重工在全国设有38个服务网点、56个配件供应点，对所有产品档案实行数据库管理，公司总部设有800绿色通道指挥中心全天候解答客户疑难，还成立了快速反应小分队以及时处理全国各地疑难故障，实时为客户提供服务。哪怕用户远在西藏，三一在当地的维修人员也能在40分钟内赶到现场。
　　这条“疾慢如仇”的原则让三一重工受益匪浅，但也让他们在2002年和2003年的时间里吃了一个不大不小的亏。2002年，三一重工开始向市场推出推土机产品。按正常的运作时间，从产品研发到生产测试再到技术完善和市场推广，需要两年时间，而三一重工只花了几个月便把产品推向了市场，结果返修率过高，使公司错失了把握市场高速发展的机会。
　　梁稳根的“疾慢如仇”不仅表现在产品策略上，也表现在公司发展战略上。尽管重工行业在未来10年仍有很好的发展空间，但他不想光靠重工壮大，而是想要在其他领域有所成就，加速实现自己的大公司梦想。
　　多元化之惑
　　2004年4月20日，在三一重工上市后的第一次股东大会上，梁稳根做出承诺，三一重工在3年内不会涉足相关多元化业务。而对于三一集团来说，在工程机械的一个相对狭小的领域取得领先优势并高速成长之后，为实现持续的增长，未来发展的主旋律已经确定，那就是多元化，不如此就无法支撑梁稳根的梦想。
　　梁稳根的多元化摊子铺得不小，三一集团旗下除重工外，还有重机、客车、汽车、通讯四大公司。
　　2001年，三一投资1亿多元成立三一通讯，主要经营高端交换机。但当时该产品的市场已经趋于饱和，竞争十分激烈，三一通讯一直处于亏损状态。 2003年11月，刚从国外留学回来的刘保东接替原总经理周福贵担纲通讯公司。2004年，三一通讯重新定位于数据通信，力图依靠三一重工的资本支持，将客户重点锁定在政府和企业身上，营收目标是1.2亿元。
　　三一客车成立于2003年1月，试图立足于三一集团在专用机械设备和特种车辆研制过程中的积累，基于“对机械设备制造领域的生产与运作管理模式的理解”，借鉴国外汽车和客车行业的先进技术和管理模式，自主研制大中型客车专用底盘，打造客车产品。2003年3月18日至20日，三一客车的产品在上海新国际博览中心举办的第三届世界客车博览亚洲展览会上首次亮相。其2004年的目标是营收达到3亿元。
　　2003年4月，三一汽车成立，在收购邵阳汽车厂后开始生产重型卡车和工程车辆，2004年的营收目标是7亿元。
　　成立于2003年8月的三一重机主要经营重型机械的制造生产，计划在2004年实现12亿元的营收目标，并于2005年上市。
　　按照梁稳根的新计划，2004年集团的销售额要迈过百亿元大关。三一重工在三一集团销售额中原本占有80%的份额，他计划在2004年将这一比例降至50%到60%.这就意味着三一集团的其他业务也要有相当大的营业额，才能支撑100亿元这个庞大的数字。而这些业务绝大部分刚刚开始投入，这是一个能完成的任务吗？
　　三一集团选择的路径是全面出击，将有限的资源包括资金、人才等资源分散在广阔的战场上，同时与不同领域的众多竞争对手展开了全面竞争。单在客车领域，就有金龙、宇通等国内好手以及众多的合资企业。而在通信领域，更有华为、中兴、港湾等新老列强。三一从对手企业那里挖过来的几个有从业经验的人才，也很难在短时间内支持新业务有明显的快速成长。或许梁稳根有意规避单一选择的风险，才开始了这样一场大范围的练兵，通过内部竞争的方式优胜劣汰，期待将来出现“东方不亮西方亮，黑了北方有南方”的效果。一旦有一两块业务尝试成功，就可能会真正培育出新的增长空间。但这样做也可能意味着“西进东出、南来北往”的效益归零。有咨询人士分析说，如果集中精力猛砸一两个方向，三一可能会有所斩获，但如果每一块都做不大，就很有可能在竞争中被“各个击破”。选择多元化或多业务扩张并没有错，关键是选择的模式。相对来说，有先有后的“序列方式”可能优于“四面出击”，因为序列方式本身就是一个核心能力逐步延伸或新的核心能力逐步建立的过程。同时，当扩张受挫而需要收缩战线时，领军人物还必须有及时纠错甚至“壮士断腕”的勇气。
　　有意思的是，三一集团2003年3月制定的发展战略中，曾提出“以机械设备制造和网络设备制造为两大主业”，但在2004年1月三一集团出版的内部报纸上，对“两大主业”的描述已经变成了“机械制造和汽车制造”。有人分析说，这也许意味着三一在通讯上已开始收缩甚至可能放弃。
　　三一集团的多元化逻辑必须在现实中得到检验。
　　年年都是人力资源年？
　　今年4月，三一在南方一家报纸上再次以显着位置刊登了招聘三一重工常务副总经理、各事业部总经理等重要职务的广告。在三一集团大幅度地多元化扩张后，人才短缺的问题日渐突出，因为人才的质量直接决定了三一是否具备足够的对选定的战略进行实施的能力。
　　梁稳根很早就意识到人才问题的重要性。从2000年开始，几乎每年都被三一定为“人力资源年”。三一重工的副总经理和首席财务官赵想章说：“梁总和公司所有高层在一个方面的意见是颇为一致的，那就是人力资源问题。”
　　2002年1月到11月，三一重工共有580名员工离职，其中在公司工作时间六个月以内的高达350人之多，在公司工作时间不超过一年的有432人。“圈子文化问题”严重，生产一线的排新、排外现象使外地员工和新进员工难以立足；加上管理者管理作风粗暴，实际工作时间过长，员工长期得不到应有的休息，生产一线的员工长期没有节假日等原因，导致公司员工流失率过高。此外，还有工资结构不合理、薪酬体系不规范或定薪原则混乱等问题。
　　在2003年1月1日的一份“人力资源报告”中，有如下陈述：“如今体制优势已在丧失，公司对人才的需求数量和质量急剧上升，已很难从湖南本土得到满足。外部环境的变化告诉我们：留给三一构筑智力资本优势的时间不多了，我们必须采取果断有效的措施，迅速着手解决制约公司未来发展的核心问题。”
　　2002年10月到2003年5月间，三一曾聘请了咨询公司进行人力资源方面的咨询，但效果并不理想。据内部人士透露说，制定好的薪酬体系已经在三一的内刊上昭告了，却被梁稳根压在了案头。有猜测说，他或许是想等组织结构调整完成后再一并进行考虑。
　　2003年3月开始，针对上市后的工作安排，三一开始了大规模的招聘，公司员工一下子达到3000人，比2002年增长了一倍。原三一重工总经理、现任集团执行总裁的向文波表达了三一的好胃口：“只要是技术人员，我们都要！”
　　据了解，三一这样大规模地招人，是基于对三一重工业务增长速度将进一步加快的判断以及三一集团进行多元化经营的计划指导下展开的。梁稳根似乎想事先储备人才，他为未来的公司设定了许多新的部门和职位，并预先把新招的人放置进去。但业务真正开展起来并没有那么快，放置不用的人肯定会有问题。事实上，这样大批招进来储备的人没有多长时间又大批地流动出去了。
　　三一特别舍得在招聘会上投资。今年春节前，三一集团还利用“春节期间人才流动大”的机会，在长沙等地大张旗鼓地召开了新春人才招聘会，其中长沙一场号称“万人竞聘”。为了很快地招到人，招聘的程序也被大大简化了。一名在北京参加过三一重工招聘的北京理工大学毕业生说，他在半小时内见了从普通面试人员到公司总裁等几道考官，办完了所有的手续。而此前，公司的招聘环节复杂，且经常脱节，如售后服务工程师的招聘，通常要经过“资格审查关”、“部门资格审查关”、“专业初试关”、“专业复试关”、“公司领导复核关”和“总经理见面会”等六道关卡，每一关都握有生杀大权，只要一个环节的人不在就无法继续，应聘者有时候需多次往返公司，致使招聘录用率极低。
　　从2003年初的文件中可以看到，2000年来，三一集团所属公司新增总裁助理以上职位19个，其中引进11人，占新增职位的58%；三一重工新增正副部级以上人员23人，其中引进14人，占新增职位总数的61%，公司管理层已经普遍接受这样的思维定式：只要有重要岗位空缺，就是招、招、招！近几年来，三一在人才招募方面可谓费尽心机，招聘、寻聘、猎头，能用的方法几乎都尝试过，花在人才引进方面的费用也很惊人。无论大会小会，梁稳根都要讲到人力资源问题。因为重视，有一度曾连续更换了3个人力资源部部长。
　　作为深圳顶级写字楼的地王大厦，在2004年开始的时候又迎来了一个新的租户——一家猎头公司。有消息说这家猎头公司与三一集团有资本上的联系，因为三一集团认为以猎头公司这种隐蔽的第三方的形式去挖竞争对手的人才，看起来更方便些。而把猎头公司设置在深圳则是出于两方面的考虑：一是深圳从事猎头工作的人较多，二是在深圳的湖南人很多，既然非湖南籍的人很难被吸引到长沙去，在外的湖南人或许愿意考虑重新回到老家工作。
　　实际上，要想把人才真正留住，不出现那种人才大进大出的吞吐局面，不光是要在招聘上下工夫，更重要的是在培训体系、干部选拔体系上有真正的改变。引进人才只是人才经营中的一个环节，企业构筑人力资本的优势，是一项长期的系统工程，只有同时重视人才的培养和使用，并建立科学合理的考核激励机制，才能有效避免人才引进的“漏斗效应”。而据集团内部人士称，三一在这方面就显得有些急功近利，人不行就换，人不够就招，而没有考虑到新招的人真正发挥作用要有一定的时间熟悉和培养，尤其是企业较高层的管理人员，更需要有时间对公司有比较深刻的理解。
　　梁稳根也开始意识到这一点。现在，公司开始分层次有目的地组织内部人才培训：高层管理人员送入中欧等知名商学院学习，其中三一集团执行总裁向文波去年已经从中欧毕业，分管人力资源和公关宣传的副总裁周福贵正在中欧就读；针对中层管理者，三一采取和长沙交通大学、武汉大学等联合办学的方式，将他们送去进行管理培训；针对高级技工，三一会区分不同专业，将他们送去进行专门进修；而普通工人的培训则跟当地一些职业技术类学校挂钩。-
　　文化的约束
　　出了长沙机场，在驶入市区的路上，三一重工的标志和厂房便撞进视线。在厂区外围濒临机场到市区必经之路的地方有一片宽阔的草地，这片草地和散落其中的喷水景观是三一公司的形象工程。有领导人或是其他重要贵宾到访，这里更会华灯绽放。
　　湖南另一大民营企业远大空调公司近在咫尺，但二者显然风格迥异。远大空调公司的厂区安静、整洁，井然有序，而三一极像一个巨大的工厂，噪音、路上来来回回走动的各色人等、路两边放置着展示的机器样品，一派有些混乱却充满活力的场景。
　　这种外在的表象倒是反映出一些这家公司的本质：充满活力却有些混乱，有人称之为“乱中求胜”。
　　毫无疑问，梁稳根是这家公司的灵魂。像绝大多数的民营企业一样，公司的创始人和领导者梁稳根在三一集团有着绝对的权威，而且同样采用了一种集权的方式，且不加任何掩饰。每次出行，梁稳根都会带着行政秘书和生活秘书，住总统套房，仅生活用品就能装满两辆车。每次出差回来，都要由在公司的副总裁率众迎接，甚至鸣放鞭炮。
　　三一集团的总裁唐修国非常坦率地说：“作为董事长的梁总才是我们公司真正的总裁，而我只是个执行者。”作为湖南企业家，梁稳根喜读毛泽东的着作，而在公司的员工眼里，他在公司发展过程中所表现出来的能力和集权风格也颇像毛泽东。公司的员工普遍对梁稳根心怀敬畏，因为事实证明，到目前为止，梁稳根的决策和判断绝大多数是成功的。最明显的一次成功是在1993年梁稳根决定进入重工市场的时候，他此前创建的三一材料公司已经做到年营业额1亿元，梁稳根在此时决意做重工，而和他一同创业的几个伙伴并没有跟随。
　　在三一，还会发现一些非常有趣的事情。公司的食堂分成了四个档次：老总餐厅、部长餐厅、总工餐厅、员工餐厅。在那些新进的尤其是有过工作经历的员工看来，这显得有点不可思议，属于观念和意识的问题。而在那些跟着老总一起干起来的人看来，这种分等级的做法并没有什么不妥。
　　还有人分析说，三一想找高级人才，是一件非常困难的事，即使找来也留不住，其中一个很重要的原因是长沙这个地方对人才的吸引力较低。“有些人喜欢到上海或深圳，但要他到长沙他却不愿意来。”三一重工的副总经理赵想章说，“所以2003年初我们决定配合人才战略在全国主要城市布点建立研究院，6月份开始实施，我们目前已经在北京、上海、沈阳、重庆、深圳等地成立了研究院。”但事实上，不仅是研究人才，其他的高级人才也需要公司在具有更广阔视野和机会的地方搭建平台。有人曾劝说梁稳根在上海等地做一些实质性的运营，但梁稳根却一直没有大的动作。三一集团得到了当地政府非常大的支持，比如以极便宜的价格拿到地皮等等，梁稳根也许根本不想在这方面有所损失。而三一的邻居远大集团早已在北京设立了运营平台。从更长远的发展来看，地方政府的扶植和支持也许并不一定都是好事。
　　为了提升管理水平，三一花几十万元购买了一套ERP软件，而实际的使用效果并不好。了解三一的人认为，梁稳根目前的思路重点还是在业务的快速增长上，因此公司的钱几乎都花在业务上了。而在摊子铺开、发展速度加快后可能很快暴露出的管理和经营运作能力上的问题和差距，他可能还没有特别清晰地意识到。如何提升企业的经营运作能力，在规模壮大的同时仍然保持敏捷的身手并做到精益控制，三一还需要学习的时间。
　　几年前海尔高呼进入世界500强的口号声还没有落地，2003年，TCL又喊出2007年做到1000亿元的豪言壮语。而企业界更流行的说法却是：追求可持续性的成长，希望基业长青而非昙花一现。这些听起来都很有道理，但做起来就不那么容易了。
　　对于三一而言，寻找什么样的新机会，选择什么样的成长模式，由此而迅速长大，侧重的是一个企业成长的战略问题。而如何能够实现长期的可持续成长，就不仅仅是一个战略的问题，更是一个复杂的管理问题。拥有大公司梦想和企业帝国野心的梁稳根，正在艰难跨越这个门槛。-
　　评论：企业家不仅仅需要赌徒心态
　　企业家是选择慌里慌张还是稳扎稳打，本身就是一个很决断的问题。
　　有血性的企业家都想把自己的企业做大。问题的关键是路径选择，是慌里慌张地跑向这个目标呢，还是稳扎稳打、步步为营？
　　梁稳根想在2010年做到600亿元，从三一目前的经营现状来看，这似乎是一个很难实现的梦想，而且有大话之嫌。谁都能看出来三一的资源有限，管理基础不很扎实，在新进入的领域尚不知深浅。我几乎敢断定，他很快就会收回来。
　　但当初梁稳根投身重工的时候，谁会想到他能做成现在这个样子？你可以说有些人是被以往的成绩冲昏了头脑而忽略了自己的现实，甚至说这只是企业家为自己画在墙上的大饼。但是看看现在的世界500强，并不是所有的企业都已经有百年的历史了。这些强大的企业当初肯定也有一个超高速成长的阶段，那时候它们仅仅是被市场推着走呢，还是自己不顾一切地向前跑？
　　另外，在中国目前的市场环境下，是慌里慌张还是稳扎稳打，本身就是一个很决断的问题。这里有跨国公司的强势竞争，有国有企业的日积月累，有民营企业的见缝插针，同时还有经济高速增长带来的热情和梦想，更有一个民族寻求中兴的百年之梦。如果碰巧是一个感觉天将降大任于斯人的企业家，在这个时代，你该怎么办呢？
　　我同意企业家要有赢的激情，要抓住机会，还要有那么一点赌徒心态。做企业肯定是要赌的，但是看惯了潮起潮落的人更明白，在不顾一切的赌的心态和尽一切可能控制风险的技巧这两者当中，一定要有个平衡，这其实就是大家说滥了的“强”和“大”的问题。企业必须每时每刻都同时考虑这两个问题，在不同的阶段可能会更侧重其中的一个方面，甚至有意识地控制做大的冲动和企业发展的速度。大家都听见TCL喊出了冲击1000亿元公司的豪言，首先TCL能否做成还需时间验证，其次，这里面还有很多问题是需要企业领军人物好好把握的。比如，TCL是在大市场里拼杀出来的，三一则从缝隙市场长起来而试图跨进大市场，两者积累的能力是不同的。硬撑着追求增长，那就不仅仅是在冒险了！
　　管理专家们的分析总是头头是道，甚至绝对正确。但是几乎所有的管理理论都是在研究企业成功或者失败之后才得出，有马后炮的嫌疑。没有企业家会放弃可能到手的机会。不管是慌里慌张还是稳扎稳打，在崇尚成功的企业界，质疑总是轻而易举而且容易给人高深莫测的感觉，但是真正将企业做大却需要实实在在一点一滴的功夫。
　　三一重工集团成长的启示
　　无论是站在湖南和全国，还是放眼全球，民营企业三一集团有限公司的发展无不让人称奇。从一个最初仅有几百万元资产的山村小企业到年销售收入过30亿元的全国知名企业集团，三一只用了仅仅10年时间，年均80%的增长速度堪称世界同行第一。难怪今年4月，三一首次亮相德国慕尼黑国际工程机械展销会，世界排名前几位的重工巨头卡特彼勒、沃尔沃、宝马无一例外地前来展台参观，对这个来自中国的“黑马”和竞争对手惊呼：“要重新认识中国的工程机械制造业。” 中行抵债资产网上营销精彩手机赛事全攻略雅典猜猜猜千元悬赏大型休闲游戏燃烧战车
　　三一，这家长沙和湖南引以为荣的企业，俨然已成为中国工程机械一张最引人注目的名片。近日，三一又成功入选“中国500个最具价值品牌”、“中国最佳运营绩效公司50强”，跻身“中国工程机械市场最有影响力品牌三强”。与此相映生辉的是，在国家宏观调控形势下，三一重工逆势飞扬，上半年实现主营业务收入15.66亿元，较去年同期增长68.89%，出口销售额同比增长6倍。
　　三一的迅速成长，凭的是什么？探寻其中奥秘，我们从中获得许多深刻的启示。
　　没有夕阳的产业，只有夕阳的结构和技术。三一以“自强不息、产业报国”的企业精神，扛起耕耘民族工业实验田的大旗，用高科技改造提升传统装备工业，走出了民族装备工业的振兴之路。
　　“一方面是要解决中国工业多年来积累的深层次矛盾，一方面是要收复洋产品抢占的市场。”三一人用这样一句话来概括当初进入重工业制造领域的艰难。
　　1994年，面对重工领域德、日、美三国公司一统天下的局面，三一创始人梁稳根一语惊人：“没有夕阳的产业，只有夕阳的结构和技术。”梁稳根回忆说，企业刚成立时就提出了一个目标，要让施工队用上中国的品牌。三一当时做了几件事：在所有员工中统一思想，以振兴民族工业为己任，直面问题，探索出路，走高新技术提升传统产业之路。
　　把高新技术打造成企业发展的核心能力，三一找到了进军重工领域的突破口。他们成立三一研究院，每年以高于行业平均水平3倍的投入进行科研开发，近300名工程技术专家夜以继日地进行科技攻关和技术突破，通过计算机采用先进技术与设在美国、法国和香港等地的三一工程师办公室实现全过程交互式并行设计、研究和开发。他们不惜重金向全国网络人才，一批工程机械行业的精英聚集到三一的麾下：易小刚，北京自动化研究所原所长，国内知名液压专家，9年前进入三一重工，攻克了混凝土输送泵的系列难题，为三一泵赢得中国泵王的美誉；李冰，原西安公路交通大学教授，加盟三一后，接连开发出7种达到国际先进水平的压路机和沥青摊铺机等新产品，获得10多项国家专利。
　　高新技术的原动力就这样迅速迸发出来，三一新的主导产品混凝土输送泵、压路机、推土机等纷纷上市，与洋产品一决高下，逐渐夺下国内市场占有率第一的业绩。2003年，三一销售混凝土输送泵500多台，一跃成为全球最大的混凝土输送泵制造商。
　　一个企业95%的东西是可以学习和模仿的，只有5%的个性化服务模仿不了，就是这5%决定了95%的效率和效益。三一用独特的服务锻造了又一核心竞争力
　　市场经济里，卖产品其实就是卖服务。
　　三一重工近年迅速从洋产品手中收复失地，使三一拖式混凝土泵成为了中国的泵王，国内市场占到45%以上，混凝土泵车和大吨位液压式振动压路机也成为中国第一品牌，这些很大程度上靠的就是个性化服务。
　　买方市场下，客户成为稀缺资源，成为企业争夺的焦点。三一以灵敏的市场触觉感受着这一变化，并及时地进行着服务管理模式的变革。三一首先立起“一切为了客户”的服务核心理念，并要求在一切有能力做到的环节上实现与客户的良好互动，为企业积聚可持续的竞争优势。他们因此建立起一套切实可行的制度：顾客投诉处理机制、一机(所售机器)一档制、服务指标检测管理制、完善的培训体系等等。率先在全国开通800客户服务电话，组建了遍布全国的分公司、办事处和服务站网络。并斥巨资实施三一CIMS工程，建立起产品的制造、调试、试用、质检、安装、排故、维护全过程的监督管理系统。
　　千方百计确保99%的用户满意，绞尽脑汁找到另外1%遇到烦恼的用户，这是三一给自己定的服务目标。为找到1%的遇到烦恼的用户，三一人采取了三条过硬措施：一是100%反馈卡签章，征求用户意见；二是设置专门回访用户电话，由专人地毯式回访用户；三是100%由售后服务人员换位思考与分析，寻找潜在的不满意用户。在一次产品质量问卷调查时，广西的一位客户试着在质量评价栏填了“一般”。三一人对此却不一般，他们先后5次派人前往寻找这位客户。事后，这位客户惊叹：“真想不到为了‘一般’，三一人还千里迢迢来调查。”
　　一切为了客户。三一人付出了许多常人未知的艰辛。有年春节初一，辽宁一用户急需压路机，一位出差刚回来的售后服务员接到通知，二话没说就上了送货车。当他在纷飞的雪花中将3台压路机按时地交到客户手上时，这才想起自己已经7天没吃过一口热饭，没喝过一口热水了。
　　难能可贵的是，三一永不满足自己已有的服务，时刻创新着服务内涵。把客户变成公司 “员工”，就是一个重要的创新。他们用自己的资金和技术培养客户的机器操作手，光培训，每年就要投入200多万元。有人问花这么多钱培养这支队伍值不值，三一人回答却非常干脆：没有他们，就没有三一决胜市场的今天。
　　小企业做事，大企业做人，小企业靠权利管理人，大企业用文化管理人。企业是凝聚了人的精髓的，所以办企业只要人先领会了，那么整个企业也就实现了目标。
　　在三一，有一条给人警醒的标语：“疾慢如仇”。这是企业要求每一位员工必须具备的工作作风。公司的员工都说，这四个字体现了三一的市场观和服务观，也浓缩了企业文化的精髓。
　　说起企业文化的作用，三一集团执行总裁向文波打了个比方，狮子和羚羊的赛跑，只有速度的差异。三一文化的一个重要精髓就是“疾慢如仇”，强调以最快的速度对市场、对客户做出反馈，以最快的速度推出新产品改进新工艺，以简洁明快日事日清的风格做事。从1999年以来三一相继推出混凝土泵车、压路机、挖掘机等10多个系列新产品，每个产品从立项到上市都不超过一年。如沥青混凝土摊铺机， 2000年8月才决定开发，次年4月样机就已下线，6月产品就走入市场，国内外企业几十年研制这一设备的历程，三一不到3年便已走完。如今产品已在全国各地大显身手，公司已成为国内能生产高档摊铺机的3家企业之一。
　　创建一流企业，造就一流人才，做出一流贡献，是梁稳根创业时的抱负。如今，这成为三一文化的重要组成部分。在工商注册时，梁稳根就执着地给企业性质烙上了“社会型”企业的印记。他向社会传递了一个重要的信息——三一不是某个人的企业。这一文化理念让三一人进行企业战略决策时不盲目跟风，也不好大喜功，即使在许多民营企业急剧膨胀发展时期，三一依然保持十分的冷静，专注核心业务。这让三一在许多民营企业深陷产业多元化泥潭的时候仍然能够稳健发展。同时，三一践行着一流贡献的使命，为社会提供了8000多个工作岗位，去年纳税突破2亿元，位列中国民营企业纳税榜前三名。
　　先做人，后做事，品质改变世界。三一文化的理念已渗透内化到公司员工工作生活的方方面面，激发着三一人朝着“到2010年实现年销售收入300亿元”的目标奋进。
　　三一集团的人力资源管理
　　三一集团：我们帮助员工成功
　　“2007年从4月1日开始，所有研发人员，包括所有工程师的月薪在2006年的基础上增加30％~55％，所有工程师的月薪底薪必须在7000元以上。此次提薪后，还没有达到7000元的工程师必须提到7000元。”3月31日，在三一集团“首届科技节”上，董事长梁稳根给科技人员宣布了一项大礼。
　　梁稳根还半开玩笑地说，要在公司体现“一流的人才做研发，二流的人才当董事长”的文化。
　　同时，他还宣布，从今年开始，“2007年的应届毕业生进三一集团，本科学历起薪3000元、研究生学历起薪6000元。”
　　三一重工总裁助理兼人力资源总监王务超说：“这个薪酬在今年的应届毕业生招聘会上具有一定的竞争优势。”据他对今年应届毕业生招聘会的了解，应届本科毕业生的平均月薪是1500元~2500元，应届研究生的平均月薪为2500元~3500元。
　　有竞争力的薪酬体系活出尊严
　　“三一集团的薪酬设计体系，总的考虑是要使员工过上体面的生活，要让员工活得有尊严。”王务超说，集团还有很多其他独特的激励员工的手段，如公司奖励营销代表手提电脑、轿车、住房，甚至股票期权；送出去读MBA、EMBA，比如与清华大学合办工程硕士班，与武汉大学合办EMBA班，与中欧、长江等商学院合作，高管参加EMBA和MBA学习等。
　　据了解，2006年3月、9月，集团进行了两次工资上调，并单独对关键人员进行了大幅度加薪。在工资上调的同时，年终奖在2005年的基础上提高近 74％。2006年度人均年收入比2005年度提高22.3％，高出全国平均增幅（7.94％）14个百分点。“三一集团薪酬水平继续保持行业和地区领先地位。”王务超说。
　　工龄呈增长趋势员工稳定
　　与三一人接触，时时能体会到三一员工把三一当成自己的家的强烈感觉，他们对三一决不容许外人有任何中伤，甚至稍微片面的意见。“这种强烈的员工归属感使三一员工流失率非常低。”王务超说，以三一重工为例，每年在有大量新员工加盟三一的情形下，公司工龄还呈增长趋势，目前公司10年以上工龄的员工占 3％，5~10年工龄的员工占18％，3~5年工龄的员工占30％。
　　“员工的稳定，从三一集团的四位创业者团队的稳定可见一斑。”王务超说，三一集团的四位创始人梁稳根、唐修国、毛中吾、袁金华至今仍在为企业发展并肩作战。
　　多重职业发展通道助人成长
　　在三一集团，不管是行政人员、技术人员和营销人员都有畅通的职业发展通道。
　　管理通道：新员工—主管—科长—部长—总监—总裁助理（公司领导）……
　　技术通道：新员工—初级工程师—中级工程师—高级工程师—技术专家—资深技术专家；
　　营销通道：新员工—营销代表—营销师—高级营销师—营销专家—资深营销专家。
　　在公司，年轻员工的快速成长历程俯拾皆是。28岁的梁栋毕业于浙江大学国际金融专业，2004年2月入公司，历任商务主管、国际营销代表、三一国际营销公司总经理。
　　梁栋坦言，在三一的3年多时间里，是他职业生涯中最充实的3年，也是最能体现价值的3年。被任命为三一国际本部总经理后，等待他的是更大一片市场，也是更大一片天空。
　　三一还实行畅通的轮岗、转岗和竞争上岗制度。比如在部门内部实行轮岗制度，让员工在不同岗位上得到专业技能的全面提升；在本职岗位工作出色的基础上，个人有意愿从事其他岗位工作，当有相应岗位空缺时，员工可申请转岗；当公司某个部门有重要岗位空缺，而本部门内又没有合适人选时，公司所有职工都有机会参与竞争上岗。
　　“这种多重职业发展通道为每个员工提供了成长成才的机会。”王务超说。
　　倡导“帮助员工成功”经营理念助人成功
　　在三一集团，经常能听到年轻人由于干出了成绩得到提拔和加薪的故事。
　　1973年出生的韩宗和，毕业于湘潭市第二技工学校，2003年进入三一重工，任装配钳工、调试工。由于工作表现突出，不久就被提升为生产班组长。在他的带领下，托泵调试技术完成率100％，均衡生产率100％，托泵合格率达到100％。2006年，韩宗和与公司其他20名基层员工一道，获得了外派进修学习的机会。目前，他全脱产就读于湖南农业大学工商企业管理专业。
　　29岁的罗玉良现任三一总裁助理兼服务总公司总经理，1999年他从长沙大学机械设备及自动化专业毕业来到三一，由于工作业绩突出，历任生产管理员、车间主任、商务部副部长、事业部副总经理、三一印度公司副总经理，成为三一最年轻的公司领导。对此，罗玉良说：“是三一为我提供了挑战自我、发展自我的机会。”
　　“生产一线的员工，无论是在焊工、车工、调度还是其他岗位上，在三一获得的不仅仅是一份酬劳，更重要的是个人能力的提升。”王务超说，帮助员工成功是公司核心经营理念之一。
　　最近，三一集团董事长梁稳根在不同场合多次强调，三一的各级领导、干部要认真贯彻“品质改变世界”、“一切为了客户”和“帮助员工成功”的理念。
　　在如何理解“帮助员工成功”的理念时，梁稳根说，三一是由三一人汇聚起来、去实现个人不能实现的伟大目标的组织，公司有责任、有义务帮助员工获得成功。作为团队领导，要时刻关注员工的意见和要求，为员工创造良好的工作、生活环境、设计良好的个人发展通道，通过关心和严格要求，帮助员工在自己的业务领域获得光荣、获得尊严、获得成功。
　　“‘帮助员工成功’是三一独创的人力资源管理新理念。”王务超说，在三一发展历程中有很多创新，每次创新都为企业的发展带来巨大的推动作用。如技术创新使三一在某些领域立于世界高科技前沿；营销服务创新使三一成为行业的标杆；股改创新开启了中国资本市场的破冰之航；而梁稳根董事长提出的“帮助员工成功”的理念，“必将对三一及其他企业产生深刻的影响”。
　　王务超指出，提出“助人成功”需要一种大胸怀，更需要具备大智慧，而能执行这种理念的企业必将获得大成功。