实达集团

　　实达集团简介
　　成长之道，实而后达
　　这是一家地处东南、声闻海内的中国IT企业，由于演绎了"从16个人到40个亿的传奇"，在股权结构、应用模式、管理体制等方面为国内同行提供了可资借鉴的经验，曾被《计算机世界》评为"20世纪最有影响的中国十大IT企业"之一；又由于曾经从终端起家、由电脑外设领域而挺进个人电脑市场、继而挥师电脑软件产业和网络通讯产业，甚至涉足过消费电子业和信息服务业，而在国内IT业界赢得了一个"什么都敢做"的名声……与此同时，这也是一家品牌形象和企业文化颇具特色、与其品牌和企业名称相当吻合的中国IT企业。
　　实达电脑集团公司成立于1988年6月，总部设在福州。从注册资本25万元、员工16名到总资产20亿元、员工3000名，实达以体制和机制的创新为出发点，以自有品牌产品研究开发和生产制造为核心能力，以行业应用、客户价值为产业发展和技术创新的动力和源泉，走出了一条高技术企业可持续发展的路。 1996年8月8日，"实达电脑"A股在上海上市，实达由此日益成为开放、规范的现代股份制企业。2001年度，实达在中国科技上市公司百强中排名第51 位。
　　"实为创业之本，达则兼善天下"是实达的企业理念，"诚信务实，进取创新"是实达的企业精神，实达品牌以此创立并先后从行业走向社会、从专业化走向一体化：1997年6月宣布进军个人电脑市场；1998年2月组建软件产业公司，大举投资软件与系统集成产业；1999年底提出要成为中国最重要的网络设备与技术服务供应商；2000年初开始实施基于网络、扁平化、利润中心明确、有利于新利润增长点形成的母子公司制运作模式，致力于纵深商用信息输入输出设备及其应用系统开发领域（特别是电子交易领域）；2001年下半年提出进一步做大、做强的发展思路，以北京实达电脑软件集成公司为基础重新组建北京实达科技发展公司，同时推动母子公司制向投资管理公司制转型；2002年中期从优化资源配置、专精优势产业出发，提出增强核心竞争力、提高市场占有率和扩大品牌影响力三大经营管理原则，进一步明确了突出IT主业、主攻电脑外设、在专业化背景下适度开展多元化经营的产业发展方向；2003年初又提出了以实达电脑设备公司、实达电脑科技公司为主体构筑电脑硬件产业群，以北京实达科技发展公司为主体构筑电脑软件（含系统集成）产业群，以实达房地产开发公司为基础构筑综合投资产业群，形成新三大产业鼎足而立、并驾齐驱局面的产业发展构想……
　　而作为最有社会影响、最受公众认可的中国IT企业中的一员，实达也是自有品牌产品线最齐全、行业应用和服务经验最丰富的中国电脑供应商和中国电子政务服务商之一。自1992年以来，实达品牌先后有中西文终端、针式打印机、POS、税控收款机等多项产品市场占有率居国内品牌产品之首，其中中西文终端更是"十一连冠"得主。实达品牌个人电脑于1997年9月问世，在一年时间内异军突起，到1999年市场份额即名列国产品牌前四位，至今已连续四年荣获"中关村十大电脑品牌"称号，并于2002年3月成为"国家免检产品"。2001年度，实达在中国电子信息百强企业中名列第33位，同时在电脑信息行业中排名第6位。
　　实达人不仅正直、务实，更善于学习、勇于创新。高楼望月，今天的实达已经成功地实施了从传统IT企业向网络IT企业、从母子公司制向投资管理公司制转型的发展战略，作出了突出IT主业、主攻电脑外设、在专业化背景下适度开展多元化经营的战略抉择，提出了建立电脑硬件、电脑软件、综合投资三大产业群的构想；巨流归海，明天的实达必将成为亚太地区拥有核心竞争力的行业信息设备以及应用系统解决方案主流供应商和中国最重要的服务型网络IT企业，在更高的层次上实现"为社会贡献智慧，与大众共享利益"的理想。
　　实达集团的战略再造
　　1998年10月，实达集团实施的面向21世纪的战略再造犹如一锤重鼓，擂响了中国信息技术企业管理创新的最强音。
　　1988年，实达在创业之初就实行了以“国有法人控股、员工持重要股份”为特色的股份制体制，将企业发展和人的现实利益联系在一起。1996年实达股票上市，从而使实达人的利益和国家的利益、社会大众的利益更加紧密地联系在一起。
　　适时进入新的领域以求更大的发展空间，是企业不断壮大的基本要求，实达以终端为切入点进入信息产业，由于在终端领域拥有自主知识产权的核心技术优势，使实达比较容易地进入了外设产品领域，实达逐渐成为我国最大的计算机外设厂商。1997年实达进军PC，仅用一年多时间就在几近残酷的市场竞争中脱颖而出，取得了跻身个人电脑国产品牌前五名之列。同年，实达大规模投资软件业取得巨大成功，有利地推动了中国软件业的发展。
　　随着规模的扩大和产品种类的日益增加，企业员工队伍也随之膨胀。在这种背景下，企业的发展仅仅靠人的积极性和责任感的推动是远远不够的，必须引入现代管理方式。企业的一切工作都离不开好的管理体系。比如企业发展需要核心技术，首先需要有能产生核心技术的研发体系；希望一流产品质量，首先需要产生一流产品的生产和质量保证体系；期望高的销售额，首先需要建立一个完善的销售服务体系。
　　1998年，实达进行了大规模的战略再造，这是有着深刻的内外背景的。从外部环境看，中国IT产业竞争的加剧导致IT业进入微利时代，企业间的竞争更多地表现为管理水平的竞争以及建立在管理基础上的品牌、质量、附加值、成本、核心技术能力、市场能力等方面的全方位的竞争。从企业内部来看，实达原有管理方式的缺陷日益显现出来，如企业的资源不能共享，以产品为中心的管理体系直接削弱了实达产品对客户的影响力，忽视市场营销造成企业运行的低效率和随意性等等，这些都极大地阻碍了实达向更高层面发展。
　　总而言之，正是在这些内外因素的双重作用下，公司决定对企业实施战略再造。
　　实达在这次战略再造中引进了“外脑”，即聘请了一家在国际上享有盛誉的管理咨询公司为实达进行管理体系诊断和设计。实达认为，它们与国外先进管理体制的差距不是一年两年。吸收和借鉴国际先进的管理体制，通过管理体制的变革而形成竞争优势，是实达必然的选择。
　　实达此次战略再造重心是改变已运行了近10年的硬件产业的组织架构和管理体系，引进反映90年代国际最新管理思想的管理体制，将原有的以权利分层、以职能分部的金子塔组织结构，改为尊重程序、按业务流程划分部门的扁平式组织结构，从而使企业的整个运行程序、管理方式以及企业文化发生根本性变化。
　　新的结构将原有的以产品为中心的组织架构和运作程序改为以市场、客户为中心的高绩效的市场营销体系。将原有的相对独立运作的“子公司”制拆散，重组为涵盖整个企业的研发制造部、市场营销部和产品销售部。这样，有利于资源的配合，提高营运的能力，提高工作的效率，最大限度地减少了盲目性。与之相适应的集团与全国各公司联网的新的信息管理系统也在建立中。
　　他们用整体的眼光对企业进行审视，所采取的方式不是再造局限于企业的某一部分，而是在全公司范围内，对以下四个方面进行了再造。
　　1、研发制造体系再造
　　2、营销再造
　　3、人员管理再造
　　4、产品销售体系再造
　　值得一提的是，公司明确销售体系与营销体系分离，引进“产品经理”的概念。产品经理能以客户为导向，从每一项产品长远发展的高度规划产品，并组织协商集团内的有关资源，监管产品的整个过程，努力使产品对客户、对公司实现最大效益。另外，此次实达再造，将各公司的销售职能独立出来，整合成为集团销售事业部，这样可共享基础平台，节约销售成本，做到各类产品在面向用户时有统一的面孔，切实为客户提供服务。
　　管理重组面临很多困难，比如有1/3以上的员工要调整部门和岗位，但实达将重组建立在观念与思维方式重大改变的基础之上，通过进行培训，从根本上解决这个困难。
　　实达的这次再造不仅在实达集团内部引起极大的震动，也引起了业界
　　实达集团的人力资源系统再造
　　实达从1995年就提出过人力资源的概念，但当时的操作方式基本上还停留在人事管理的层次上。2001年1月实达重组人力资源系统，使人力资源管理提高到了一个新的组织层面上。新的人力资源系统倡导“大人力资源”的概念，跳出人力资源的圈子看人力资源。
　　组织结构由直线制到扁平化
　　在原来的组织结构中，实达集团总部与下属分公司及软、硬件产品总部存在着职责不清、相互交叉、分工不明确等诸多弊病，人力资源管理部门在其间扮演的角色是 “军官”，即只管执行上头指令或根据某个时期的需求来要求其他部门或分公司如何做。这样既无法让人力资源得到合理分配，更无从知晓下边的公司需要怎么样的人，需要多少人，人员对岗位的适应以及岗位对人员的需求等情况。在“军官式”的管理下，对工作的设计，人员的调配都以规范的说明书和任职资格来界定岗位的职责、工作标准、在岗员工的资格要求。
　　在实达推行了大人力资源观的管理方式后，这种固化的方式被打破，实达顺应需求做出了组织结构扁平和利润中心明确的组织结构，建立了独立核算、自负盈亏、产供销一条龙的子公司。相应的总部人力资源处的职能为适应这一需求也做了调整。人力资源处主要职能被界定为对子公司的人力资源提供指导和支持，并制定和维护强有力的企业文化，支持公司的使命和远景。此外，总部人力资源处用专业手段对子公司的人力资源管理进行评价，为领导提供决策依据。
　　矩阵式组织结构被大量地运用，每个公司可以拥有自己的人力资源部、市场部或其他部门，而总部的部门职责则在于维护规则的运行，将资源合理的调配，将资金流、信息引向合理地方，真正成为名副其实的“交警”角色。这在实达强调团队精神的背景下显得格外重要，因为配合“交警”工作最重要的就是需要团队成员的 “默契”与合作意识。
　　以终身学习和员工发展为核心再造管理系统
　　在IT行业，学习成为员工终身的需要。在一份对实达员工问卷调查报告中，有高达96．82％的员工希望得到集团对个人的重视，提供进修的机会和希望承担更重要的工作。特别是IT界对员工的再教育与“智能升级”显得尤为重要。而实达认为，对员工的再学习不仅是对其专业技能的“充电”，更为重要的是让员工学习了解实达的文化、价值观以及与人交往所必须具有的正直的德行。
　　实达有一整套对员工进行培训教育和再学习的管理系统，并以制度的形式确立下来。在这个系统中，实达对员工的培训教育分为3大类，即统一培训、非学历培训和在职学历学位教育，这些培训教育工作由人力资源处来协调处理和承担。
　　统一培训是指由实达集团统一组织的各类培训，主要包括新员工培训、职业素养和岗位技能基础培训等。在实达，新员工需在进入公司后3个月内参加培训。在对新员工的培训中，实达所传达的不仅仅是实达的企业文化、价值观以及提高员工素养的培训课程，更主要的一点是实达要教会员工做人的基本原则，一个诚实、正直、有荣誉感的员工显然是实达欢迎的，实达的人力资源处处长陈红梅介绍说：“实达允许员工犯错误，但不允许员工停止前进的步伐。”或许正是实达这种对员工学习、成长和发展的关怀和关注，使员工在自身发展过程中能理解并认同实达文化的精神实质。
　　在最近的一项对员工有关于为什么选择并留在实达的调查中，超过80％的员工认为是实达的发展给了他们信心，这就不难理解在实达申报报亏的情况下，实达员工能以平静的心态继续做自己的事情的原因。
　　实达还一直关心老员工的成长与学习。实达的非学历、学位培训一直贯穿于企业、个人成长的全过程，包括管理人员培训、业务技能培训及与岗位绩效提升有关的其他培训等。作为一家以技术为先导的企业，实达拥有网络通讯研究院和企业博士后工作站，还在福州、北京、华中理工大学设有3个技术研究中心，为企业管理人员、高级职工、普通职工打造了一所阶梯式的虚拟实达学院，可以很轻松地完成对职员的素质提升。
　　此外，人力资源处还经常性地组织一些专门针对集团高层领导的培训班，例如“新世纪的领导力”、“新策略管理制度”等。这些培训一般都是在轻松、互动、游戏的环境中进行，十分符合实达人开放、自由的个性特点，因此效果也特别好。
　　为了保证员工特别是管理人员的专业技能，实达还设计了一套专门针对在职人员的学历学位教育激励机制。在这个机制中规定了学习的目的是更好地促进对岗位的熟练与运筹能力，主要对象为部门主管以上或准备从事管理工作的主办以上人员。在与公司签订一份协议后，求学职员可以得到公司为其支付的一半学习费用。在为公司服务满5年后，这位职员还可报销剩下的一半学费。
　　针对员工关心的自我价值界定与努力方向问题，人力资源处还特别开设了名为LIFO(Life Orientation)即人生取向的培训课程，告诉职员如何科学地把握人生取向，如何明了自己管理上的优缺点，如何与同事沟通等。
　　构建支持共同愿景的平台
　　为了摸清实达人力资源的配置是否合理、解决实达集团机构调整无法超前市场、人员效用发挥不明等问题，2001年6月，实达人力资源处对实达集团总部进行了一次人力资源盘点。盘点从人力资源规划、组织结构设定、员工绩效考核等方面入手，增进对员工综合素质的了解。考核采取了直接主管考、上级主管评的方式，并实行量化的5分制打分，以工作业绩、工作能力、工作态度为参照指标。
　　为了保证盘点的准确性，实达还参考和引进了跨国公司的管理经验，在盘点中贯彻了职能量化考核的理念，对员工的绩效从丑到最末的N(N为部门员工数)进行排列，使相对的工作优劣一览无余。但考核的最终目的不是要减去多少人，而是对人员能力的分配与提高。这次成功的人力资源盘点为实达的岗位设置、机构调整、人力资源成本合理化提供了客观的依据。
　　从10月份开始，实达推行“岗位津贴标准基值体系”，该体系的目的是为了更好地体现在岗人员绩效与岗位待遇之间的关系。体系包括管理、技术、市场、生产制造、财务、人力资源、职员7类，各类都建立了统一的职位代码和升迁体系。在新体系中各类岗位系列都自成一体，又有横向的可比性，使工资体系在考虑职能工资和岗位津贴级别高低的基础上，更注重不同岗位类别的细分，这样有利于各级主管决定员工工资的标准，对员工来说，工资体系也相对透明。体系中还对各岗位的每一个级别都设了多档间距。可以容纳在此岗位的不同人，岗位空间又可容纳足够的获得升迁的职工，使职工可以在本专业内获得更好的发展。
　　在构建支持共同愿景的平台中，实达在不同时期出台了一系列不同的激励机制，从员工持股到人生规划，从薪酬福利到工作氛围。
　　当今企业界，激励员工的手段呈现出“丰富化、层次化、市场化”的发展趋势，但无论怎样变化，在薪资福利中考虑住房因素始终是企业很重要的一个激励手段。实达实行了点面结合的激励措施。“面”上，包括住房津贴、住房贴息贷款；“点”上，包括骨干员工实物性住房奖励、员工单身公寓、大项奖励项目(住房)等。多手段的住房激励举措，既有效地调动了全体员工的积极性，也有利于吸引和留住骨干人才，为企业发展提供了强有力的人力资源。
　　实达集团ESOP的发展及启迪
　　从早期实达集团的管理层持股，到如今下属实达设备的ESOP，资本和人力的反复博弈，凸现了今日重新实行员工持股计划的必然和艰难。　　　近期实达集团（600734）的一则公告以下属公司高调ESOP（员工持股计划）引起了业界的关注。9月初，实达集团公告称，公司董事会审议并通过了关于员工以增资扩股方式参股福建实达电脑设备有限公司(下称实达设备)的议案，其中由公司员工对实达设备增资7000万股，使实达设备的注册资本从8000 万元增资到1.5亿元人民币，增资价格按实达设备2004年6月30日经审计的每股净资产作价为每股1.3元人民币(四舍五入)，增资总额为9100万元人民币，增资每股超过1元面值部分进入实达设备的资本公积。
　　其实，对于实达集团来说，ESOP已不是新鲜事，其创业之初“国有控股，员工持重要股份”的股权结构曾打造了“实达模式”，并在全国推广。只是后来ESOP在福建实达集团历经坎坷，来而又去，去而复返，值得人们深深思索。对于如此的反反复复，笔者追本溯源，以观其真相。
　　创业之初：ESOP打造实达模式
　　1988 年，实达集团在创立时引进了当时堪称时髦的股份制，其股权结构设计为：富闽贸易公司30%、省电子振兴办15%、省电子研究所25%、员工30%。其中，富闽贸易是当时福建着名的国有企业，其董事长朱刚兼任实达集团董事长；持股的员工是以胡钢、叶龙为首的16人，胡钢持股1.25%，任实达集团总裁——这几位也就是后来实达集团经营者与资本权力之争的部分主角。由此，实达集团构建了“国有控股，员工持重要股份”的股权结构，成为国家原电子部认定在全国高科技企业推广的股权结构模式。也正是员工持股的存在，激发了创业者的热情，实达集团员工以主人的身份铸就了公司早期的腾飞之路。
　　为了体现创业者的价值，实达集团对员工持股部分进一步增多。1992年，富闽贸易公司拿出6%，马尾科技园(1991年通过收购持公司10%股权)拿出2%，增加了员工持股份额，胡钢的股份由原来的1.25%变为2%。
　　ESOP反复：资本与实业之争
　　2000年5月开始，实达集团工会所持有的员工股份在遮遮掩掩中悄然转换身份。当年5月23日，集团工会代表大会同意将其持有的实达集团股份（当时公司股票简称实达电脑）转让，在6月8日却又为贷款担保质押三年，而收购者神神秘秘迟迟不肯现身，这使得员工股份的归属一直是一个疑点。及至2001年7月 18日，“盛邦系”入主实达集团，彻底宣布了实达集团员工身份的改变——员工股份已易主他人，主人再度变为打工者。
　　由此，实达集团的股权结构第一次发生重大变化，盛邦投资持股14.22%，再加上与盛邦为一致行动人的奔达投资持有2.8%股份，“盛邦系”成为实达集团真正的控制人。
　　而实达集团的控制权变更，与此前的内部纷争有很大关系。在1994年，胡钢与朱刚之争，是资本与经营者的第一较量，最终资本取胜；而2000年，实达集团把职工股转让的本意在于盘活工会社团法人股，引进对集团发展有促进作用的新股东。然而从“叶龙时代”到“景源时期”，再到现在重回公司的“明、蔡、贾” 三人组……却一次次引发了资本与实业熟悉的方向性争执，而ESOP也在其权力之争中反反复复。
　　以实达集团三大支柱之一福建实达网络科技公司（下称实达网络）为例，2000年初，实达网络推行员工持股25%的方案，就在公司员工刚找到主人翁感觉不到两年的时间，2002年6月30日 (“盛邦系”已经入主)，实达集团把其持有的实达网络65%的股权全部卖出，实达网络员工自此不再是“实达”人。资本的力量促使了实达集团主业的偏离—— 网络通讯曾是代表公司的明天，而现在，实达集团是否还能负起IT企业的重名？
　　重振主业：ESOP去而复返
　　ST、摘帽、改名——实达集团一直处于波浪的跌宕起伏之中，资本的长袖善舞带来的是主业的低迷，实达不再为实达。
　　当前，实达集团重归主业需要的是强大的动力，呼唤实达人再度以主人的热情来重振公司。
　　2004年9月5日，实达集团对其控股的实达设备又发布了“员工增资扩股”公告——实达再次打出了ESOP的大旗。此次，又是为何？能否走的顺畅？
　　实达设备截至2003年12月31日，主营业务主要从事计算机外设产品的研发、制造与销售，2003年度公司实现销售收入8.94亿元，净利润3904 万元。同期，实达集团尽管主营业务收入高达22.91亿元，但其净利润仅为2273万元。此次实达集团将公司的主要利润来源——实达设备股权多元化，可以从多个角度来看待：
　　一、此次实达设备ESOP实施之前，其控股股东——实达集团发生了重大的人事变动，原董事长明德平重新回到董事长的位子上，同时，实达外设公司董事长蔡智康和原实达电脑公司总裁贾红兵也进入集团董事会。或许此前实达集团眼花缭乱的资本运作、股权之争、决策层频繁更换等，使得实达人意识到，仅靠“热情＋感情”是难以留住公司的核心人才和骨干的，更不能形成长期的、稳定的经营发展。由于实达集团的资产盈利性不强，且存在一定的潜在风险，因此，管理层将ESOP的目光锁定在实达设备上也是顺理成章的。
　　二、据公开资料显示，实达设备上半年度因市场竞争恶化，主营业务利润发生大幅度下滑，但根据其转让价格即每股净资产来推算，公司截至2004年6月30日净资产为1.04亿元，从历次转让的价格来分析，此价格明显过低。此前实达集团拟将实达设备65％股权出售给Stepping　Stones　Limited，转让价格为2.85亿元人民币，实际折算转让价格为每股5.48元，却因种种缘故未被监管部门批准。
　　根据《中国证券监督管理委员会关于上市公司重大购买、出售、置换资产若干问题的通知》相关规定，“员工增资扩股”属重大交易事项，理应提交证监会审批，而此次转让价格之低、且受让方又为内部人，不知此次监管部门能否放其通过。
　　三、由于此次交易公告较为简单，我们无从了解该交易的详细情况，譬如管理层及员工范围、资金来源、定价依据等等核心资料，由此带来的问题是公司股东人数是否超过法定限定，超过如何处置；资金来源是否合法合规；增资价格是否有相关的资产评估、财务审计报告等等。
　　公司简单一则公告，是难以掩盖市场投资者的关注眼光，毕竟此次交易的标的是实达集团的核心资产和主要利润来源，更为关键的是，此次受让对象是实达集团的管理层及员工。从南京新百（600682）下属的东方商城管理层持股案例，以及长春高新（600682）下属的长生生物管理层收购案例来看，其最终的夭折是由于核心资产被转移大大削弱公司核心竞争能力和资产增值能力，而实达集团亦正面临同样的困局。
　　激励机制：创造多赢的必然选择
　　从1988年到2004年，实达集团在坎坷中成长，ESOP也在其中来来回回的上演，细细琢磨这一过程，还颇有值得思考的地方。因为，这不仅仅是实达集团自己的问题，更是一种社会观念的成长——激励，作为永恒的话题，在不同的时间阶段以不同的面孔出现，是有其道理所在的。
　　其一：激励工具应是择机而生，不是应潮流而生。ESOP也好，MBO（管理层收购）也好，并不是因为什么流行自己就拿什么来用的，关键是要适用于企业自身。一如实达集团创业之初，其员工持有的股份曾带来了“16人创造16亿”的奇迹；而2000年实达朗新的MBO，也引入了员工期权，为朗新提供了新的发展平台。因而，只要时机成熟，　ESOP和MBO都可以择机实行，最终的目的都是为企业发展有利的。此次实达设备的ESOP可以说迟到了一些，如果更早一些，实达设备也许会走得更好。
　　其二：股权激励工具是IT类高科技企业发展的根本动力。对技术存在高度依赖性的IT类企业，掌握技术的科技人员更是企业的核心资产。股权类的激励工具正是创造了一种吸引人才、激励人才的良好机制。联想集团ESOP、信雅达MBO、东大阿派ESOP等等都是源于对股权激励的推崇，也为企业发展注入了强大的发展动力。而实达集团曾以其“实为创业之本，达则兼善天下”的理想，号召了一群年轻人为之奋斗，但是，员工更需要的是实实在在的保障，主人的身份不是随随便便总换来换去的。这也是实达人的热情在ESOP的反反复复中逐渐丧失的原因。
　　此次股权转让的交易标的是上市公司业务核心，2004年中期，实达设备经营状况不佳，结果实达集团业绩表现的一塌糊涂，因此，如何保证实达设备以及上市公司的持续盈利能力和成长性，不仅仅是管理层所关注的，更是广大投资者所关心的。毕竟从当前来看，实达设备的命运，亦即是实达集团的命运。所以，我们希望，此次实达设备的ESOP能够坚持走下去，实达人亲手再造实达辉煌。